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《所谓管理好，就是会激励：员工激励的100个关键问题》 作者：李道永

导读会激励，你的工作才轻松

员工都有自我激励的本能。你要做的就是利用他们的这一本能去激励他们，不要费劲去一个一个地改变个人。应该努力去改变你的公司，减少不利于激励的消极因素，从而充分调动员工的本能实现自我激励。

——美国犹他大学管理学教授弗雷德里克·赫茨伯格

为什么会有这本书

经管书大致可分为三类：重理论研究的学院派，重实践的实战派和从国外引进的西方管理书籍。这本书算是实战派中不走寻常路的异类，全书以问答模式，聚焦员工激励管理问题，给出既有料又易读的解答。

本书是商界实际的产物，作者通过数十年在商战中存活并发展的实际管理经验，倾囊传授简单而强大的激励方法，帮助管理者和企业从中受益。

这本书的不同之处在哪里

聚焦答案模式

本书采用聚焦答案模式，通过大量统计调查，精选出企业管理者最关注的100个实施员工激励中的关键问题，并一一进行详细解答。

每个问题既独立成篇，又有一定的逻辑关联性。你可以直接阅读你感兴趣的问题答案，不用从头读到尾。如果你的企业常规的激励方法都用尽了，还是没有效果，请你直接阅读第四章，寻找创新型激励之法。

你也可以利用零散的碎片时间只阅读书中的精彩案例，看看马云是如何对员工进行激励的，google是如何进行企业文化建设的，读得多了，自然就能提升领导力。牛顿说过：“如果说我比别人看得更远些，那是因为我站在了巨人的肩上。”

示例和案例都来源于日常实践

现实是最好的老师，塔勒布在《反脆弱》一书中为我们揭示了一个道理：并不是把理论付诸实践，而是在实践中创造理论。理论其实是解决问题后的产物，但不能反过来说。

这本书中每一个示例和案例都来源于日常实践。当然除了跨领域的心理学实验和经典的其他学科故事等。这本书是由真正的企业管理者来写的，其中大量案例皆为作者的亲身经历，当然，为了保护隐私，其中只改变了部分名字。其余案例则为世界各大500强公司的真实案例。本书旨在用事实说话，他们的做法将帮助你对员工进行更有效的激励。

如何阅读这本书

前面讲过，你可以从头到尾地了解关于员工激励的这些问题，也可以选择当问题出现时，再翻开本书根据问题来找寻答案。此外，随意翻看案例亦有助于提升领导力。

为了能给阅读带来更多的趣味性，我们最大限度地减少了理论的部分，代之以案例、技巧、工具和建议。

本书的目的是，为你解答员工激励之惑，帮助你把已经做得很好的事情做得更好。你完全可以“随心所欲，不逾矩”地进行阅读。

第一章

什么是员工激励

员工激励的概念

员工激励是指通过各种有效的手段，对员工的各种需要予以不同程度的满足或者限制，以激发员工的需要、动机、欲望，从而使员工形成某一特定目标并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，充分挖掘潜力，全力达到预期目标的过程。

员工激励的特点

激励是对员工潜能的开发，它完全不同于自然资源和资本资源的开发，无法用精确的计算来进行预测、计划和控制。员工激励有以下几个特点：

（1）激励的结果不能事先感知。

激励是以人的心理作为激励的出发点，激励的过程是人的心理活动的过程，而人的心理活动不可能凭直观感知，只能通过其导致的行为表现来感知。

（2）激励产生的动机行为是动态变化的。

从认识的角度来看，激励产生的动机行为不是固定不变的，受多种主客观因素的制约，不同的条件下，其表现不同。因此，必须以动态的观点认识这一问题。

（3）激励手段是因人而异的。

从激励的对象来看，由于激励的对象是有差异的，所以人的需要也千差万别，从而决定了不同的人对激励的满足程度和心理承受能力也各不相同。要对不同的人采取不同的激励手段。

（4）激励的作用是有限度的。

从激励的程度上看，激励不能超过人的生理和能力的限度，应该讲究适度的原则。激励的目的是使人的潜力得到最大限度的发挥。但是，人的潜力不是无限的，受到生理因素和自身条件的限制，所以，不同的人发挥的能力是不同的。

激励的类型

不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响，所以激励类型的选择是做好激励工作的一项先决条件。

（1）物质激励与精神激励。

虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不同的。前者作用于人的生理方面，是对人的物质需要的满足；后者作用于人的心理方面，是对人的精神需要的满足。随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等。

（2）正激励与负激励。

所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。所谓负激励就是当一个人的行为不符合组织的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。

正激励与负激励作为激励的两种不同类型，目的都是要对人的行为进行强化，不同之处在于二者的取向相反。正激励起正强化的作用，是对行为的肯定；负激励起负强化的作用，是对行为的否定。

（3）内心激励与外部激励。

所谓内心激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心的激励；所谓外部激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。

企业为什么要进行员工激励

人力资源具有潜在的、有价值的、可供开发和利用的属性，同时具有稀缺性、有限性、物质性等共性。当代企业的竞争正在由“资本主义”向“人本主义”和“知本主义”演变，而竞争的实质归纳到一点就是人才的竞争。“得人才者得天下”，一个企业只有取得了优于竞争对手的人力资源，并充分发挥其智力能量，才能在竞争中取胜并保持优势。因此企业竞争已经逐渐进入了智力资本竞争时代，所以说，一套完善的激励机制对企业来说是保持竞争优势的强有力的武器。

有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大内驱力释放出来，为企业的目标奉献自己的热情。对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用：

（1）吸引优秀的人才到企业来。

孔子曰“良禽择木而栖，贤臣择主而事”。在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。

（2）开发员工的潜在能力，促进在职员工充分发挥其才能和智慧。

美国哈佛大学的威廉·詹姆斯教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力，如果得到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%~90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数，即组织行为学有一个著名的公式：绩效=F（能力×激励），意为绩效是能力和激励的合成量，两个能力相同的人，其绩效高低取决于激励水平。激励效应的最大化应该是人的各种需要的一种最佳组合，过分强调某一种需要都会导致激励措施不能发挥出应有的作用，甚至导致激励机制完全失灵。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。

（3）留住优秀人才。

德鲁克认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。

（4）造就良性的竞争环境。

科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会受到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。

目前，许多企业活力不足，管理不善，经营陷入困境，资产负债率居高不下，造成了整个企业的内部效率低下。事实证明，这些企业活力不足的主要症结在于不能形成有效的激励机制来激发生产者和管理者的积极性，致使单个劳动者劳动效率和工作努力程度普遍不高，甚至导致优秀人才跳槽，企业人才流失严重，降低了企业的核心竞争力。而那些国际知名的大集团，或是国内具有竞争优势的企业，其成功的一个必要条件就是具有合理完善的人才激励机制，从而吸引、留住了大批人才。

员工激励的心理学基础

激励的过程和机制

员工激励是一个过程，这个过程在一定的机制下产生作用。员工激励机制是激励的各项活动在运行中的相互作用、相互联系、相互制约及其与激励效果之间内在联系的综合机能。下图反映了员工激励的过程和机制。

激励的过程和机制在图中表明，当人产生需要而未得到满足时，会产生一种心理上的紧张不安。当遇到能够满足需要的目标时，即认为达到目标的条件时，这种紧张不安的心理就会转化为动机，并且在动机的推动下，向目标前进。目标达到以后，需要得到了满足，紧张不安的心理状态就会消除。随后，由于人的欲望所起的作用，又会产生新的需要，引发新的动机和行为，这是一个循环。还有一条路线就是，行动的结果可能不能够达到目标，这个时候，不同的人在不同的环境条件下，可能会采取不同的态度，有人会采取积极的态度，主动撤退，或者找其他的需要进行替代。

早期的激励理论回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起员工工作积极性的问题，包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论，和麦克利兰的成就需要理论等。激励理论中的过程学派认为，通过满足人的需要实现组织的目标有一个过程，即需要通过制订一定的目标影响人们的需要，从而激发人的行动，包括弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、波特和劳勒的综合激励模式、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等等。

期望理论

最具代表性的弗洛姆的“期望理论”认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响：

（1）目标效价。

指人对实现该目标有多大价值的主观判断。如果实现该目标对人来说，很有价值，人的积极性就高；反之，积极性则低。

（2）期望值。

指人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以致完全没有。

这个理论强调，个人的期望可以激发出个人向上的力量。根据期望理论，一个人所作出的决策是三个普遍观念——价值、绩效获奖估计与期望的产物。价值是员工对奖励价值的评价，绩效获奖估计是高工作绩效能够受到奖励的可靠性，而期望则是一个人对自己努力能够带来良好工作绩效的信心。这三者左右着员工潜力的发挥。那些相信自己的努力能够带来出色工作绩效，并预计他们的成就可以获得重大奖励的员工，定会提高自己的生产积极性，并在奖励与他们期望吻合以后继续保持这种积极性。

在教育学和心理学上有一个著名的实验，这个实验是由美国著名的心理学家罗森塔尔教授设计完成的。1968年的某一天，美国著名心理学家罗森塔尔和雅可朴森来到一所小学。他们从一至六年级中各选3个班，在这18个班的学生中进行了一次煞有介事的“发展测验”。

他俩将一份学生名单交给了有关教师，并以异常肯定的口吻说名单上的孩子都有优异发展的可能。出乎很多教师的意料，名单中的孩子有些确实很优秀，但也有些平时表现平平，甚至水平较差。对此，罗森塔尔解释说：“请注意，我讲的是发展，而非现在的情况。”鉴于罗森塔尔是这方面的专家，教师们从内心接受了这份名单。而后，罗森塔尔又反复叮嘱教师不要把名单外传，只准教师自己知道，声称不这样的话就会影响实验结果的可靠性。

8个月后，他们又来到这所学校，对18个班进行复试，结果他们提供的名单上的学生成绩有了显著进步，而且情感、性格更为开朗，求知欲望强，敢于发表意见，与教师关系也特别融洽。

为什么会出现这种现象呢？

是“期望”这一神奇的魔力在发挥作用。他们提供的名单纯粹是随便抽取的，根本没有考虑学生的知识水平和智力水平。罗森塔尔教授是著名的心理学家，在人们心中有很高的权威，老师们对他的话都深信不疑，因而寄予他们更大的期望。虽然教师们始终保守着这张名单的秘密，但在上课时，他们还是忍不住给予这些学生充分的关注，通过眼神、笑貌、音调等各种途径向他们传达“你很优秀”的信息，实际上他们扮演了皮格马利翁的角色。

学生潜移默化地受到影响，他们变得更加自信、自爱、自尊、自强，变得更加幸福和快乐，奋发向上的激流在他们的血管中涌动，结果真的取得了很好的成绩。这个令人赞叹不已的实验，后来被誉为“皮格马利翁效应”或“罗森塔尔效应”。

其实，不仅是对学生，对任何人都是一样的。积极的期望会使人向好的方面发展，消极的期望则使人向坏的方面发展。因此，要想使你的下属表现得如你所愿，你应该学会使用皮格马利翁效应，学会传递积极的期望。告诉他你认为他很棒，告诉他你对他的期望，不断地鼓励他，他的表现绝对会超过你的想象。

自信决定于人们所做出的成绩与期望的接近程度。这两者的差距越小，那么所产生的自信就越高。

什么是X-Y-Z理论

20世纪50年代，行为科学的理念和学说被提出。行为科学运用和发展了社会学、心理学和组织理论的成果，进行了人性研究、需求研究、激励研究、组织行为研究、团体动力研究、领导行为研究等。其中X-Y-Z理论就是基于对人性的研究发展出来的激励理论。其代表人物，美国麻省理工学院教授道格拉斯·麦格雷戈针对管理者如何看待员工在工作中的行为的问题，在其《企业中人的方面》一书中阐明了两种观点，他认为，管理者采取何种管理策略，在很大程度上受到一种对人性的观点的影响，这种观点将人性假设为X理论和Y理论。

X理论

(1)"X理论”的人性假设。

●人生来就是懒惰的，只要可能就会逃避工作。

●人生来就缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿听从指挥。

●人天生就以自我为中心，漠视组织需要。

●人习惯于守旧，本性就反对变革。

●只有极少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力。

●人缺乏理性，容易受外界的影响。

(2)"X理论”的管理要点。

管理者以经济目的——获得利润为出发点，来组织人、财、物等生产要素。管理是一个指挥他人的工作、控制他人的活动、调整他人的行为以满足组织需要的过程。

管理的手段或者是奖惩、严格的管理制度、权威、严密的控制体系，或者是采用松弛的管理方法，宽容和满足人的各种要求，求得相安无事。

Y理论

(1)"Y理论”的人性假设。

●要求工作是人的本性。

●在适当条件下，人们不但愿意，而且能够主动承担责任。

●个人追求满足欲望的需要与组织需要没有矛盾。

●人对于自己新参与的工作目标，能实行自我指挥与自我控制。

●大多数人都具有解决组织问题的丰富想象力和创造力。

(2)"Y理论”的管理要点。

●管理要通过有效地综合运用人、财、物等生产要素来实现企业的各种目标。

●把人安排到具有吸引力和富有意义的岗位上工作。

●重视人的基本特征和基本需求，鼓励人们参与自身目标和组织目标的制定。

●把责任最大限度地交给工作者。

●要用信任取代监督，以启发与诱导代替命令与服从。

总之，管理过程主要是一个创造机会、挖掘潜力、排除障碍、鼓励发展的帮助引导的过程。

(3)"Y理论”的若干管理方法。

●分权和授权。

●工作扩大化。

●参与式和协商式的管理。

●职工绩效的自我批判。

Z理论

日本学者威廉·大内在比较了日本企业和美国企业的不同的管理特点之后，参照X理论和Y理论，提出了所谓Z理论，将日本的企业文化管理加以归纳。Z理论强调管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和亲密性所组成。根据这种理论，管理者要对员工表示信任，而信任可以激励员工以真诚的态度对待企业、对待同事，为企业忠心耿耿地工作。微妙性是指企业对员工的不同个性的了解，以便根据各自的个性和特长组成最佳搭档或团队，增强劳动率。而亲密性强调个人感情的作用，提倡在员工之间应建立一种亲密和谐的伙伴关系，为了企业的目标而共同努力。

X理论和Y理论基本回答了员工管理的基本原则问题，Z理论将东方国度中的人文感情揉进了管理理论。我们可以将Z理论看作是对X理论和Y理论的一种补充和完善，在员工管理中根据企业的实际状况灵活掌握制度与人性、管制与自觉之间的关系，因地制宜地实施最符合企业利益和员工利益的管理方法。

如何诱发员工的“逞能”欲望

静态激励和动态激励

在企业的具体管理当中，有时候会发生很多令人深思的现象：为什么过去一个小时能完成的事情现在一天也完不成；以前布置的工作大家二话不说就一个“干”字，现在却处处讲条件；为什么以前干净的公共区域现在变得脏了；奖金本来是为了激励斗志和鼓舞积极性的，为什么上个月发了奖金却产生了很多纠纷……于是认为这些人已经产生惰性了，素质不行了。所以有的领导者采取了训斥，有的采取了换人，有的采取了换岗等方式。其实这些问题的真正核心原因不是出在员工身上，而是出在领导身上。真正应该调整的是领导，而不是员工。因为是你的激励机制出现了问题，从而导致这个结果的出现。当部门出现问题的时候，一把手自然而然应该承担第一责任，而不是旁推到其他人身上。领导必须名副其实，引领加督导，引领到位，督导严密，科学激励，诱发员工的“逞能”欲望，下属才会跑起来。

每一个企业里都有自己的激励机制，但是很多企业的激励机制起不到应有的作用。因为激励是变化的，不同的发展阶段有不同的激励方式，不能一成不变。同时激励又分为静态激励和动态激励，静态激励就是企业的基本制度，例如奖金制度、处罚条例等等。这是基本的激励，也是很多企业用得最多的。动态激励就是指管理的领导者根据阶段的变化和环境的要求以及下属员工的实际情况等做出的具有激励作用的决定，而这个激励又是最关键的。要想让下属跑起来，动态的激励方式必须掌握得当，所以必须掌握激励的核心。

动态激励的前提：科学地判断你的下属是不是该激励。当下属工作效率、工作质量、协作精神、神态语言等等出现持续性反常的时候，就需要诊断是不是激励内容出了问题。激励不能过度兴奋，有的时候员工的期望值是月收入2000元，你给了3000元，等到员工的期望值没有升高的时候，你又给涨到了4000元，万一出现特殊情况，你再把收入降到3000的时候，矛盾就出现了，过犹不及就是这个道理。工作效率或者协作精神偶尔出现一次反常很正常，作为领导者千万不要把个体现象当成普遍存在，就马上修订你的激励方式，这样反而会给员工一个反复无常的印象，那样你的激励机制就失去了科学意义。经理在运用激励武器的时候，要想发挥促进动力，必须深谙激励之道，熟悉感情、帮带、培训、奖励、处罚、竞争、公正、授权十六字真言，并加以综合运用，那么你的部下就会跑起来。感情意味着赏识和信任。有的领导和员工的感情很好，大家都是哥们儿弟兄，结果发现自己的威信越来越差。为什么？因为员工感觉老总也不过如此，大家都是兄弟，谁也离不开谁了。感情是传递你对员工工作的认可，对其能力和人品的信任。有时候看到员工累了过去拍拍他的肩膀，一句话也不说，起到的效果比请员工吃一顿都要好得多，领导不要吝啬自己的信任和赞誉，尤其是在公共场合，精神激励时时刻刻会催动部下积极的神经，同时，公事和私人情感绝对要分开。

如何通过职能优化进行员工激励

职能人员的特点

职能人员普遍存在难量化、难考核、难激励、难约束的现象。

难量化。表现为工作的目标、标准、质量、效率难量化。企业对职能部门的管理模式有三类：职责导向型、指令导向型、混合型，不同管理模式的特点和量化难度各不相同。

难考核。这一方面是因为职能工作难量化，另一方面是考核方法、考核指标较难选取。目前，业内企业对职能人员的考核方法通常有五种：目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡、360度考核法、相对比较法。不同考核方法有不同的特点和存在的问题。

难激励。由于难考核造成企业较难准确评价职能人员的工作业绩，导致企业普遍存在激励手段较少、激励力度不足的问题。

难约束。职能部门既是企业规章制度的制订者，又是执行者和监督者，因此对职能人员的约束更显困难。综上所述，建立健全针对职能人员的激励约束机制，还需不断进行探索与实践。

基于职能优化的激励约束机制

当前我们身处以市场需求为导向的环境里，职能部门以服务和支持企业其他部门为主。那么支持服务型的职能部门如何通过职能优化来建立激励约束机制呢？

（1）优化组织结构。

（2）制定目标管理体系。

（3）激励约束方式。

一是福利项目的选择要适合、适当。要坚持有利于提高员工归属感、激发工作热情的理念，不能为了福利而福利。目前一些国有企业存在福利项目扩大化、福利标准奢侈化的倾向，这样不利于提高企业的市场竞争能力。

二是注意福利（特别是货币化福利）与薪酬的配比关系。避免因比例不协调，导致对绩效评价体系的弱化。

三是福利标准要差异化，但不应唯行政化。虽然福利具有普惠性，但不同层级的员工应有所差异。同时，享受福利的人员不能只以行政级别划线，要通过建立职业发展通道，让其他专业序列的员工享有与同一层级行政人员同等的福利待遇。

四是用市场化手段办福利。企业应该聘用专业化公司办福利，而不是自己聘用勤杂人员办福利。

（4）企业文化建设。

企业文化在激励约束方面主要发挥两个作用：营造良好和谐的工作氛围、影响员工的行为模式和思维模式。对于职能人员，最重要的是要树立以市场和项目为导向的理念，支持服务是首要职责的理念，是参谋不是决策者的理念。只有这样，企业文化建设才能把握正确的方向，企业文化才能更好地发挥激励与约束作用。

员工激励的五大原则

因人而异

针对员工的需求量身定制激励措施，要求经理人提供的奖励必须对员工具有意义，否则效果不大。每位员工能被激励的方式不同，经理人应该模仿自助餐的做法，提供多元激励，供员工选择。例如，对上有老母、下有儿女的职业妇女而言，给予她们一天的假期奖励，比多发奖金或许更有吸引力；而对于衣食无忧、渴望上进的单身汉，奖励他们外出学习培训则可能正是他们的最大愿望。所以，在管理实践中，经理人要努力避免激励“大锅饭”的做法，只有发现下属的优先需求，设计个性化的激励方案，才能最大限度地利用激励资源，并达到激励效果的最大化。

公平公正

“不患寡而患不均”应该是人们的一个普遍心理，所以，无论是激励政策的制定，还是激励措施的实施，经理人都要十分注意激励的公平和公正。任何不公的激励行为，哪怕是你的一个眼神、一句赞扬的话，都会招来其他下属的不满和抱怨，进而影响到他们的工作效率和工作情绪。这就是我们通常所说的“表扬了一个人，打击了一大片”，不仅起不到激励的作用，还会起到负面的消极作用，浪费了激励资源，影响激励效果。

奖励正确的事情

如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单，但在具体实施激励时却常常被经理人所忽略。一个流传很广的故事说：渔夫在船上看见一条蛇口中叼着一只青蛙，青蛙正痛苦地挣扎。渔夫非常同情青蛙的处境，就把青蛙从蛇口中救出来放了生。但渔夫又觉得对不起饥饿的蛇，于是他将自己随身携带的心爱的威士忌酒让蛇喝了几口，蛇愉快地游走了。渔夫正为自己的行为感到高兴时，突然听到船头有拍打的声音，渔夫探头一看，大吃一惊，他发现那条蛇正抬头眼巴巴地望着自己，嘴里竟叼着两只青蛙。

种瓜得瓜，种豆得豆。渔夫的激励起到了作用，但这和渔夫的初衷是背道而驰的，本想救青蛙一命的渔夫，却不想由于不当的激励，使更多的青蛙遭了殃。奖励得当，种瓜得瓜，奖励不当，种瓜得豆。经营者实施激励最犯忌的，莫过于他奖励的初衷与奖励的结果存在很大差距，甚至南辕北辙。

激励与约束并重

激励与约束有着不同的功能，两者又是相辅相成的，缺一不可。但首先是激励，没有激励就没有人的积极性，而没有积极性，一切经济发展就无从谈起。同时，每个人要对他的经济后果负责任。也就是说，他的行动要受到约束。在实际工作中，要具体情况具体分析，在偏重激励或者约束之间适当地做出选择。只有把二者很好地结合起来，才能在调动积极性的同时，与所有者利益一致，实现激励兼容。

怎样对90后的员工进行激励

要想激励90后，必须先了解90后

企业想要激励90后员工，必须先了解90后员工的特点，进行“对症下药”，才能达到更好的激励效果。

他们是互联网的一代，这部分人群与过去的80后有明显的区别，面对这些在网络和消费环境下成长起来的新一代，如何激励他们为企业做出更大的贡献是重中之重。他们呈现的是松圈主义、碎片化（他们喜爱的明星已经碎片化到任何一个明星都不能吸引这个群体的10%）、指尖上的一代（他们的指尖一代不是过去的短信，而是移动应用）。

1990年后出生的这一代人，出生于独生子女政策下，成长于市场经济快速增长的时代。市场经济体制下的时代可用狄更斯的《双城记》中的一句话来形容：这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。与其他年代的人相比，90后具有物质供给丰盛，不轻易受利益诱惑，信息爆棚，容易受意见领袖引导，自信、傲慢、缺乏团队协作精神、抗压抗挫折能力差等特点。而90后正成为当前人才市场的就业主力，这就给传统的企业管理带来了一定的挑战。

90后多为独生子女，父母正是享受改革开放成果的一代，生活在物质条件优越的时代，在父母的精心呵护与社会关爱下成长，良好的外部环境在不经意间培养了他们坐享其成、奢侈浪费的不良倾向。家里有一定的财富积累，房车等可能都已经具备，有些90后一毕业就开着豪车去上班，不屑于从基层做起，如果在工作上受了点委屈立刻就摔门而去。他们通过网络获取海量的信息，视野广阔，信息知识丰富，乐于接受新鲜事物并表达自己的见解，但海量的信息同时给他们带来诸多迷茫和困扰。

对90后的激励管理

90后员工自我意识强、追求个人价值、情绪稳定性差的特性不利于他们融入集体。企业应创造良好的人际关系氛围，尊重他们个人生活习惯、职业生涯的选择，懂得欣赏他们思想新颖、敢于创新等优点，帮助他们提高处理人际关系的能力，积极融入集体。

内部晋升是企业激励员工的重要手段，既满足了员工对集体的归属需要，也满足了自我实现的需要。90后员工是企业未来的接班人，内部晋升制度和富有挑战性的目标，让他们看到眼前的利益，更重要的是看到未来的希望，激励他们更努力工作。内部提升的接班人对行业和企业有深刻的理解和运作能力，更容易调动资源开展工作，增强他们对企业和行业的归属感。

情感激励不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是管理者与被管理者之间以感情为手段的激励方式，如：思想沟通、慰问家访、民主协商等。90后员工内心孤独，追求平等和尊重，喜欢友善的人际关系和平等的沟通方式，不喜欢传统的说教方式，敢于质疑权威。所以，管理者不能高高在上，用命令或指令的方式与他们进行工作交流和情感交流，而应用友好、尊重的方式加强与他们的感情沟通，用心倾听他们的需求，使其保持良好的情绪和工作热情。

怎样提高试用期的激励效果

试用期是企业与新员工进行双向考察和熟悉的时间缓冲区。企业要考察新员工是否能够适合岗位的要求；新员工也考虑自己是否乐意在企业工作。试用期一般靠薪酬激励来提高激励的效果，一般来讲，试用期的薪酬水平比正式聘用期要低一些，这也就是为什么一些新员工要缩短或取消试用期的原因。

企业希望在试用期能够方便灵活一些。由于每位新员工的条件不同，所以对所有的员工一概而论去明确说“有”或者“没有”试用期都是不科学的。

（1）对试用期期限灵活处理。

一般来讲，试用期是不应该取消的，因为面试毕竟不能等同于实际工作，新员工的有些问题，比如个性、技能等可能会在面试中隐藏，特别对于那些没有标准化面试的中小企业更是如此。

我们可以对试用期的期限进行灵活处理。比如我们规定试用期的最长期限为三个月，但是同时赋予部门经理直接让试用期员工提前转正的权力。如果部门经理认为某位试用期新员工工作表现优异，可以提前转正，就将这个决定告诉该员工，并通知人力资源部办理相关转正手续。这样做有两个好处：

①将转正问题个别处理，体现了不同新员工之间应有的差别；

②部门经理对转正有决策权，融洽了部门经理与新员工的关系。

（2）对试用期待遇灵活处理。

有些管理者担心有些新员工在试用期表现优异，但是一旦转正可能就会松懈下来。这种情况可能会出现。所以采取调整试用期待遇的方法可能对某些岗位更好一些。

每个企业对试用期的待遇都有比例规定，比如有些企业将试用期待遇定为转正后的60%或70%。如果部门经理认为该试用期员工工作优异，但是认为提前转正不太合适，就可以提升他的试用期待遇，比如将比例提高到80%、90%，甚至100%。

（3）人力资源部需要做的工作。

将试用期灵活管理，可以有效地提高试用期的激励效果。为了保证试用期管理的有效性，人力资源部应提前做好以下工作：

①告诉部门经理他们有这样的人事职责。组织召开部门经理以上会议，明确各部门经理的人事职责。并形成公司正式规定，向全体员工公布；

②制作表单。制作相应的表单，发给部门以上管理人员，以简化操作。

对新员工可以采取哪些激励方式

差异化激励

员工激励是现代管理中最重要、最基本、也是最困难的工作，这是以人为本的管理和激励中牵涉到的信息问题所决定的。它被认为是通过高水平的努力实现组织的意愿，而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。

目前在企业的人力资源实践中，主要的客体对象被分为两大群体：组织社会化群体和非组织社会化群体，即通常意义上所谓的老员工与新员工，本文主要聚焦对新员工的激励技巧。

新员工是非组织社会化群体，是人力资源配置的基础。这一群体的满意度对提高入职效益、减少员工的招聘成本与离职成本、提高生产与管理效益意义重大。新员工主要来自于三大群体：社会群体、毕业生群体和内部员工群体，对其激励应采取差异化定位策略。

社会群体：是指具有一定工作经验并取得一定工作成绩的应聘者。这一群体具有不易改变的习惯、自我中心的影响和一定的工作价值等特性。他们再择业的目的或基于良好的地理位置与工作条件；或基于良好的职业发展机会与前景；或基于企业强大的生命力；或基于丰厚的薪酬福利待遇；或基于家庭的因素。与之对应的在激励上或提供便利的生活条件；或提供良好的职业发展机会，进行工作设计；或提供较高的薪酬福利。这种再择业的动机是复杂的，不是单一的，因此获取这样的动机至关重要。这就需要企业招聘者在面试过程中运用各种方式获取求职者的择业动机。

毕业生群体：是指刚从学校毕业的应聘者。这类群体具有职业区空白、可塑性强、职业自我定位模糊、思维活跃、求知欲强、易于比较和表现等特性。从近几年就业状况调查来看，这类群体在择业时更看重的是良好的地理位置与工作条件、良好的资讯条件、较高的薪酬福利待遇和更好的培训与发展机会。因此在经过双向选择进入企业之后，企业更应根据各自的职业兴趣与专业为其提供良好的发展、锻炼机会和资讯获取渠道。尤其重要的是鉴于其经济上的拮据，根据其业绩提供相对于市场中位甚至偏上的薪酬水平。正是因为很多企业忽略了这一点，认为“我的价位是最好的”，而导致了很多优秀毕业生的流失。

内部员工群体：是指直接在企业内部岗位之间应聘的员工群体。这一群体具有一定范围的组织社会化，已经接受了企业文化，但对于新岗位具有陌生性。对于这一群体的激励更应侧重于根据业绩的考核给予相应的荣誉感、成就感与物质激励。

充分分析不同类型新员工的入职动机，采用差异化的激励方式，在利用物质激励的同时，充分发挥非物质激励的效应，对提高整个新员工的价值效应具有不可估量的作用。

怎样测评激励效果

要解决“如何有效激励”的问题。记录和跟踪是绩效考核中考察员工工作行为和工作态度的重要手段，更是激励员工提高自身能力和实现组织目标的有力工具。管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。

做好绩效分析

绩效分析的目的在于确定和测量期望绩效与当前绩效之间的差距。绩效分析是整个绩效改进系统的重要一环。

绩效不是发生在真空中的，组织与环境对于绩效和员工都有重大的影响。组织的方向在很大程度上影响着决定期望绩效的绩效标准。环境的驱动因素很大地影响着当前绩效。绩效分析分为三个阶段：组织分析、环境分析和原因分析。

（1）组织分析。

组织分析是对组成战略计划的成分的深入考察，包括对组织愿景、使命、价值、目标和策略的深入考察。这些成分可以在组织的战略规划中找到。组织分析的目的在于寻找导向，即“组织及其领导者试图实现的绩效和远景”。必须在差距分析之前进行组织分析，因为组织分析将为期望的或最佳绩效设定标准。组织分析除分析战略计划成分外，还需要分析以下因素：组织结构；中央控制系统；企业策略；关键政策；企业价值；企业文化。

通常，组织分析的第一步是查看已有的文档，包括组织的战略计划、历史、议事程序、年报、入职适应培训材料等。下一步应该尽量从尽可能多的内部和外部利益相关者那里搜集感受和看法。一个主要的但经常被忽视的利益相关者是客户。成功组织的领导者运用有关当前和将来客户的需求和期望的信息为组织设定进程或方向。在为执行组织分析选择工具时，时间、成本、组织文化和资源的可利用性是首要的考虑因素。主要的组织分析工具包括现有数据分析、采访、调查和小组活动。

（2）环境分析。

环境分析是确定支持真实绩效的现实因素并找出其中主要因素的过程。其目的并不是找出问题，而是对组织内部、外部的真实状况的评价，这些状况可以解释员工为什么做现在的工作。环境分析包括以下：

①组织环境分析。它关注组织外部利益相关者（客户、供应商、分销商、股东、管理者等）和竞争（组织运营的工业领域，例如生产、保健、教育、零售等）如何影响绩效。

②工作环境分析。它关注组织内部支持绩效的因素（资源分配、工具、招聘和甄选政策、反馈、绩效和非绩效的结果）。

③工作分析。它关注工作设计（流程）层面的情况。

④工作者分析。它关注工作者的情况（知识、技能、能力、动机和期望）。

组织分析可以发生在绩效差距分析之前、之后和其过程之中，通常把它作为分析真实绩效整体的一部分。

（3）差距分析。

绩效差距分析很像需求分析。需求分析是很有价值的工具，可以用来确定当前的结果以及期望的结果。需求分析与差距分析的主要区别如下：

①需求分析倾向于关注知识、技能和态度；差距分析则确定任何影响人的绩效的不足或熟练程度。

②需求分析倾向于关注过去和现在；差距分析还关注未来。

如何制作测评效果的激励问卷

下面附上员工测评效果的问卷考核表，以供读者参考。

本调查的主要目的在于对员工的需求状况进行科学研究，请你根据自己的实际情况客观填写。本调查是无记名形式，我们在整个调查中会绝对保密，因此请你客观填写本问卷，我们承诺绝对不会给你带来任何不良影响和麻烦，再次感谢你的支持与配合！

下列选项是关于你对你现在工作的满意度的调查，根据你个人理解请选择出一个你认为最合适的答案。

1.你对你现在的工资满意吗？

完全满意很满意满意不满意完全不满意

2.你对公司的薪酬制度满意吗？

完全满意很满意满意不满意完全不满意

3.你对你与同事之间的关系满意吗？

完全满意很满意满意不满意完全不满意

4.你对你和你的管理人员及领导满意吗？

完全满意很满意满意不满意完全不满意

5.你对公司现有的培训学习新知识技术的机会满意吗？

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6.你对公司提升机会满意吗？

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7.你对公司安排工作的方式满意吗？

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8.对公司环境满意吗（比如说软件及硬件设施）？

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9.你对公司的分配制度感到公平满意吗？

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10.你对公司所采用的技术研发项目满意吗？

完全满意很满意满意不满意完全不满意

11.你对公司处理纠纷或矛盾的方式满意吗？

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12.你对公司的业绩考评制度满意吗？

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13.你对公司的招聘及选拔的方式满意吗？

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14.你对安排给你的工作量满意吗？

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15.你对公司的工作氛围或企业文化满意吗？

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